6西格码质量管理方法【图文】 來源：不详
一、6西格码质量管理方法的涵义
企业运营千头万绪，管理与质量是永远不变的真理。随着市场竞争的日趋激烈，质量管理工作也日益受到人们的重视，但是，传统的质量管理模式已很难适应现代市场经济的要求。在经济全球化的背景下，一项全新的质量管理模式在美国摩托罗拉和通用电气两大公司中 推行并取得立竿见影的效果，并且引起欧美各国企业的高度重视，这项管理便是6西格码模式。
6西格码模式由摩托罗拉公司于1993年率先开发，采取6西格码模式管理后，该公司平均每年提高生产率12．3％，由于质量缺陷造成的费用消耗减少了84％，运作过程中的失误率降低99．7％。通用公司的韦尔奇则指出： "6西格码已经彻底改变了通用电气，决定了公司经营的基因密码(DNA)，它已经成为通用电气现行的最佳运作模式。"
西格码原文为希腊字母sigma，其含义为"标准偏差"，6西格码意为"6倍标准差"，在质量上表示每百万坏品率(parts permillion，简称PPM)少于3．4。
当然，6西格码模式的含义并不简单地是指上述这些内容，而是一整套系统的理论和实践方法。它着眼于揭示生产流程中每百万个机会当中有多少缺陷或失误，这些缺陷和失误包括产品本身、产品生产的流程、包装、转运、交货延期、系统故障、不可抗力等等。大多数企业运作在3至4西格码的水平，这意味着每百万个机会中已经产生6210至66800个缺陷，这些缺陷将要求生产者耗费其销售额的15％-30％进行弥补。而一个实施6西格码模式的公司仅需耗费年销售额的5％来矫正失误。下图是6西格码模式和3西格码模式的产品质量分布图。
二、6西格码质量管理方法对企业管理的作用
1．6西格码质量管理对经蕾业绩的改善
在企业内部，规范的6西格码模式项目一般是由称为"6西格码模式精英小组" (SixSigmaChampion)的执行委员会选择的，这个小组的职责之一是选择合适的项目并分配资源。一个公司典型的6西格码模式项目可以是矫正关键客户的票据问题，也可以是改变某种工作程序提高生产率。领导小组将任务分派给黑带(参见本书黑带计划)管理人员们，黑带管理人员们再依照6西格码模式组织一个小组来执行这个项目。小组成员对6西格码模式项目进行定期的严密监测。
6西格玛管理是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略，是使企业获得快速增长的经营方式。经营业绩的改善包括：
①市场占有率的增加
②顾客回头卑的提高
③成本降低
④周期降低
⑤缺陷率降低
⑥产品／服务开发加快
⑦企业文化改变
2．6西格码管理对企业文化建设的作用
6西格玛管理将对企业文化建设或改进产生很大的作用。在分析一些成功企业，特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训时发现，成功的企业在实施质量战略时，比别的企业多走了一步，那就是，他们在致力于产品与服务质量改进的同时，肯花大力气去改造他们与6西格码质量不相适应的企业文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与6西格码质量保持同步，从而创造出良好的企业质量文化，保证了6西格码质量战略的成功。
三，6西格码质量管理方法的流程
6西格码模式是一种自上而下的革新方法，它由企业最高管理者领导并驱动，由最高管理层提出改进或革新目标(这个目标与企业发展战略和远景密切相关)、资源和时间框架。推行6西格码模式可以采用由定义、度量、分析、改进、控制(DMAIC)构成的改进流程。DMAIC流程可用于以下三种基本改进计划：
①6西格玛产品与服务实现过程改进。
②6西格玛业务流程改进。
③6西格码产品设计过程改进。
这种革新方法强调定量方法和工具的运用，强调对顾客需求满意的详尽定义与量化表述，每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助。
推行6西格码模式要求企业从上至下都必须改?quot;我一直都这样做，而且做得很好"的惯性思维。也许你确实已经做得很好，但是距6西格码模式的目标却差得很远。6西格码模式不仅专注于不断提高，更注重目标，即企业的底线收益。假设某一大企业有1000个基层单元，每一基层单元用6西格码模式每天节约100美元，一年以300天计，企业一年将节约3千万美元。通过实施模式，企业还可清晰地知道自身的水平、改进提高的额度与目标的距离等。
典型的6西格码管理模式解决方案以DMAIC流程为核心，它涵盖了6西格玛管理的策划、组织、人力资源准备与培训、实施过程与评价、相关技术方法(包括硬工具和软工具)的应用、管理信息系统的开发与使用等方面。
6西格玛管理战略是企业获得竞争优势和经营成功的金钥匙，在已经实施6西格玛管理并获得成功的企业名单上，你可以发现摩托罗拉、联信、美国快递、杜邦、福特这样的"世界巨人"。今天，越来越多的企业加入了"6西格玛实践者"的行列，也许这其中就有你我现在的或将来的竞争对手。
シックスシグマ
http://www.sw.nec.co.jp/biz_hint/keyword/six/
■ 日本発の経営手法を米国流に確立
■ ４つのステップで改革を推進
■ 経営品質に決定的な影響を与える要因を考慮する
■ 学ぶべき点の多いシックスシグマの経営手法
■ 日本発の経営手法を米国流に確立
シックスシグマのσ（シグマ）は、統計学の用語では標準偏差を意味し、バラツキの度合いを表す指標として使われます。6σ（シックスシグマ）とは、99.99966％を表し、欠陥や失敗の起こる可能性が、100万回のオペレーションを行っても、わずか3.4回という高い精度であることを意味しています。
シックスシグマの精度を目標に、全社が一体となってほぼ完全に近い製品やサービスを顧客に提供するためのシステムを構築することが、いわゆる「シックスシグマ」といわれる経営手法です。そのためには、あらゆる業務プロセスの改革を行う必要があり、シックスシグマは“企業文化を変革する経営手法”といわれています。
シックスシグマは、もともとアメリカのモトローラ社が生みの親ですが、シックスシグマの採用によって、GEを高収益企業体質に変身させたジャック・ウェルチ元会長の名前とともに、世界に知られ、先進的な企業に取り入れられるようになりました。
では、なぜアメリカでシックスシグマが開発されたのでしょうか。1980年代になると、日本の工業製品が米国製品に取って代わるように、世界市場において突出した地位を占めるようになってきました。その最大の成功要因が、製品の高信頼性にあったことは、よく知られた事実です。シックスシグマという言葉は使われなくても、当時の日本には、すでにこのレベルを達成している企業もありました。
日本製品の世界市場席巻に危機感を抱いたアメリカでは、政府やMITなどの研究機関が中心となって高品質を生み出す日本企業の研究を進め、たとえば“ボトムアップ”“QC活動”“小集団活動”など、さまざまな改善、改革手法や日本的な企業風土の特質を分析しました。こうした研究成果を踏まえ、モトローラ社は、日本製品以上の品質をもつ製品を生み出すために、最新の統計的な手法を盛り込み、“トップダウン”“マニュアル”“リーダーシップ”など、アメリカ企業風土の特徴を活かす品質管理手法を体系化、公式化しました。
このように、シックスシグマの原点は日本にありますが、あくまでもアメリカ流の経営をもとに構築された経営手法であることを忘れてはなりません。
■ ４つのステップで改革を推進
では、具体的にシックスシグマでの経営革新活動は、どのように進められるのでしょうか。
シックスシグマは、「MAIC」という４つの基本ステップを踏んで、進めていきます。MAICは、
Measurement ： 測定
Analysis ： 分析
Improvement ： 改善
Control ： 管理
の頭文字をとったものです。常に改革を指向するようにし、この４つのステップを経てシックスシグマレベルを目指して、大きな改革の成果を生み出そうとするのが、シックスシグマの経営革新活動です。
シックスシグマは、まずはじめに人材育成からスタートし、プロジェクトチームを組んで、活動を推進します。プロジェクトリーダー役を担う社内の専門的な人材（これをブラックベルトと呼ぶ）を育成する際も、このMAICのプロセスを適用します。
シックスシグマでは、とくにM（Measurement）が最も重要なフェーズであるとされています。Mのフェーズでは、解決すべきプロジェクト内のデータを徹底的に収集します。収集の対象は、従来使われている指標はもちろんのこと、今まで見過ごしていたものや、定性的にとらえていたものまでも含めるようにします。
GEでは、このMのフェーズの前にDefine（定義）というステップを置き「DMAIC」としています。GEでは、多くの国や業務に携わるひとびとがいるので、あえて問題としてとらえるべきことを明確に定義するためのステップを設けています。ですからGEでは「DMAIC」という５つのステップを踏んで、シックスシグマに取り組んでいます。
シックスシグマは、すべての活動を定量的にとらえるようにしていますが、活動を定量的に把握すれば、コストの換算も可能です。データとコスト、これがシックスシグマの大きな特徴です。たんなる抽象論ではなく、データにもとづいて議論を進め、物事を決めていくのです。
■ 経営品質に決定的な影響を与える要因を考慮する
シックスシグマでは、具体的に議論をし、物事を決めるのにあたって「COPQ」と「CTQ」という、経営品質に決定的な影響を与える要因を考慮して行います。
COPQ（Cost Of Poor Quality）は、欠陥、不良、エラーなどによって発生するコストです。このコストには、製品の再生産や製品検査などの目に見えるコストと、計画変更コストやサイクルタイムが長くなることによって発生する売上機会の損失や、ブランド価値の低下など、はっきり目に見えないコストを含めます。実際には、目に見えるコストよりも、目に見えないコストのほうがずっと大きいといわれています。あらゆる活動を定量化し、コストとしてとらえる意味も、ここにあります。
またCOPQは、不良によって発生するコストを、発生させた部門だけではなく、ビジネス全体のなかでとらえます。たとえば、製造過程で不良が発生すると、製造部門ばかりでなく、設計部門、調達部門、物流部門、マーケティング部門、営業部門など、ほかの多くの部門に影響を与えます。このように１つの不良が発生すれば、COPQは連鎖的に増える可能性があります。これが、欠陥や不良の恐ろしさです。
もう１つのCTQ（Critical To Quality）は、顧客や市場の声を軸として、改革のテーマを設定することを意味しています。顧客や市場の声はVOC（Voice Of Customer）と呼ばれています。
この改革テーマの設定は、たんに理想を追求するものではありません。顧客や市場の声に耳を傾けたうえで絞り込み、具体的に、しかも優先順位をつけて経営に影響を与えるものを取り上げます。そして、課題の解決に経営資源を集中し、成果を追求することによって、改革の効率を高めるようにします。
シックスシグマが成功するかどうかは、課題の設定に何を設定するかに大きくかかっています。課題の設定は、シックスシグマでは、事業やプロジェクト責任者である、チャンピオンと呼ばれる地位にある人が決定します。ですからチャンピオンは、COPQやCTQを十分に把握、理解したうえでテーマを決める必要があります。
それと同時に、責任者としての立場から強いリーダーシップを発揮し、ブラックベルトや現場の視点からサポートするグリーンベルトと呼ぶスタッフメンバーを統括し、円滑に改革を遂行できる体制を整えるようにします。
以上のように、シックスシグマでは、強いリーダーシップのもとに、４つのステップに則って改革を進めていきます。
■ 学ぶべき点の多いシックスシグマの経営手法
日本企業が生み出す高品質の製品は、最初にあげたQC活動や小集団活動など、現場を中心とするボトムアップ型の成果によるところが大きく、個別のプロセスにおいては、ほぼ成熟した改善、改革活動が行われている状況であるといっても過言ではありません。したがって、シックスシグマの個別の手法は、すでになじみのものも多くあります。シックスシグマが斬新なのは、経営革新を実現するためのコンセプトや全体枠組みの設定方法にあります。
シックスシグマを形容するのに、
・ 完璧に近い目標設定
・ 顧客重視、市場重視
・ 部門を超えた全社的な推進体制
・ データ主義、事実主義、コスト主義
・ トップダウン、リーダーシップ
などの言葉が使われます。
これらの点は、どちらかというと、従来の日本的な改善、改革活動に欠けていた視点や要素です。GEでは、欠陥を“お客様の希望に添えないこと”、製品やサービスのバラツキを“お客様から見た印象”としています。
このように、熾烈なグローバル競争のなかで、企業が選ばれる製品やサービスを提供するためには、顧客の最も求める重要な特性を満たすことに、品質管理の重点を置く必要があります。
こうしたコンセプトを持つシックスシグマは、もとは日本発といえ、改めて学ぶべき点が多くあります。もしもシックスシグマを実際に導入するとすれば、コンサルタントなどと相談し、今まで行ってきたQCやCS、ISOなどで培った成果や蓄積を無にすることなく、シックスシグマの標準をベースに、その企業独自の経営手法を確立する必要があります。
（2003年 10月 1日掲載）